Reflexión sobre lo que sucede cuando la aplicación de modelos o herramientas se convierte en un objetivo en sí mismo.

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La consulta se está volviendo reiterada…

“necesitamos que nos ayuden a que los líderes terminen de adoptar el modelo de gestión y las herramientas LEAN” (por citar un ejemplo)

La última vez sucedió en una de las plantas de una gran corporación que había montado su modelo LEAN en los últimos años y tenía buena parte de las herramientas implementadas, una buena aceptación del modelo por parte de los equipos, y varios roles de staff dedicados a dar soporte a la implementación.

¿Cuáles son los síntomas señalados cuando se habla de que los líderes no adoptan el modelo?

• No realizan las reuniones de seguimiento pautadas
• Hay que forzarlos para que propongan o impulsen proyectos de mejora
• No se esfuerzan registrar información o no dedican tiempo a interpretar lo que los muchos datos disponibles, arroja sobre problemas u oportunidades de mejora
• No dan seguimiento a la resolución de problemas
• Dan por válida la recurrencia de problemas que afectan la operación.
• …entre tantos otros posibles

 

El problema de llegar con respuestas a preguntas que aún no se han hecho.

Una primera explicación puede ser que el modelo de gestión LEAN y sus herramientas (el A3, el Kaizen o la gestión visual, por sólo citar algunas) surgieron como respuestas a problemas y no como consecuencia de un ejercicio intelectual.

El famoso “Just in time” de Toyota fue una de las soluciones que la compañía encontró en un momento de crisis económica cuando no podía disponer de dinero para soportar grandes inventarios de materia prima. Por supuesto que esta práctica resultó consistente con las creencias sobre como es la gestión virtuosa de la producción, pero resultó de la necesidad y no de la pretensión de aplicar un modelo concebido a priori.

Si un gerente de producción tiene desafiantes objetivos de mejora de la calidad, incremento de la productividad o ahorro de costos, resulta muy extraño que no abrace las herramientas LEAN ni bien las descubre.

Mientras se sienta cómodo con los resultados que obtiene, ¿para qué se va a complicar la vida cambiando su manera de trabajar? (menos aún cuando la nueva manera de trabajar conlleve el riego de sacar a la luz tantísimas oportunidades de mejora que para él son invisibles).

Si no aplican las herramientas es porque consideran que no las necesitan (y tal vez tengan razón).

 

Primero el desafío y luego la herramienta.

Para mi resultó un impacto cuando por trabajé por primera vez como consultor para Toyota (circa 1999). Al momento de iniciar un taller sobre competencias de comunicación con un grupo de líderes, uno de ellos dijo: “que bueno, porque todas las mañanas estamos obligados a hacer la charla de 5 minutos y nos cuesta mantener la atención del grupo”.

En muchas ocasiones se comete el error de montar un tablero para hacer gestión visual y luego tratar de que los líderes y equipos lo usen. ¿Por qué habrían de hacerlo? ¿de qué les sirve? ¿qué solución les aporta?

¿Qué pasa si al mismo equipo lo desafiamos fuertemente para que reduzca su nivel de desperdicios? Tal vez entonces adviertan:

• que no tienen el registro de cuánto es el desperdicio y que les conviene empezar a registrarlo diariamente para que esté a la vista de todos,
• que está bueno mirar todos los días como evoluciona el desperdicio para advertir a tiempo si se están alcanzando el objetivo
• que para lograr el objetivo de reducción van a necesitar implementar iniciativas y que está bueno listarlas, ponerles una fecha y un responsable y que quede registrado
• que está bueno hacer seguimiento de la marcha de las iniciativas
• que van a poder invitar a colegas de otros equipos y mostrarle lo que están buscando para lograr su colaboración
• que van a poder mostrar a sus jefes que están poniendo foco a solucionar el problema y van a poder pedirles ayuda para lo que no logren alcanzar por sí mismos.
• …etc., etc.

Tal vez a este equipo le cuesta adquirir el hábito del uso del tablero, pero sin dudas van a tener la motivación genuina para hacer el esfuerzo, porque es una rutina que les sirve.

 

Les toca a los líderes dar motivos genuinos para el cambio

Esto vale desde el CEO y a lo largo de toda la cadena jerárquica. Si existen objetivos desafiantes y cada uno a su nivel se siente comprometido a hacer algo para alcanzarlos, no van a faltar motivos para que se usen las nuevas herramientas.

A lo sumo la discusión girará acerca de si se eligieron las herramientas correctas para resolver los desafíos y si sabemos o podemos aplicarlas.

Un comentario muy escuchado es que los líderes no tienen tiempo para dedicar a las nuevas rutinas o que las consideran un trabajo adicional (agregado a las agendas ya sobre abundantes).

El conflicto de agendas o prioridades sería comprensible si, como mánager, me asignan el objetivo de implementar una herramienta que siento que no tiene está alienada a los resultados de negocio que me toca aportar desde mi rol o que me distrae del esfuerzo por alcanzarlos.

Si así fuese, estaríamos en presencia de una suerte de patología organizacional, al insistir en la aplicación de herramientas que, no solo no nos ayudan a lograr los objetivos, sino que consumen enorme energía y distraen la atención propia y de los colaboradores.

En tal caso, falló el diálogo en el contrato de desempeño, y no se logró hacer visible la contradicción o negociar mejor el acuerdo.

Se trata de ser consistentes. Si desde el rol de líderes asignamos resultados desafiantes, nos ocupamos de facilitar su cumplimiento proponiendo nuevas herramientas, y nos ocupamos en controlar su aplicación rigurosa.

Para cualquier habitante de la estructura (sea cual fuere el nivel jerárquico) se podrá equilibrar la “presión” por obtener más y mejores resultados con el “soporte” de sus líderes para aprender a trabajar mejor.

 

Evitar la tentación de empezar por el catecismo

Es una costumbre muy arraigada comenzar los procesos de transformación implementando importantes acciones de capacitación, grandes eventos, o comunicaciones movilizadoras.

En una de las compañías que nos consultaron hace poco, el proceso de implementación incluyó capacitaciones de altísimo impacto en los equipos de operadores que fueron tan valorados que lograron un nivel de compromiso impensado a la hora de implementar las nuevas herramientas y hábitos de trabajo.

El problema fue que sus jefes directos (y los jefes de éstos) no mostraron el mismo compromiso y entonces el apego a nuevos los hábitos se fue degradando con el tiempo.

Es lógico. Cualquiera de nosotros haría lo mismo. ¿Para qué poner energía y esfuerzo en algo que no está en la agenda de mi jefe, algo que no se reclama y muchos menos se valora o reconoce?

No hablamos de no hacer entrenamientos o de evitar un evento de lanzamiento cuando se trata de un cambio importante. Se trata de que el cambio no se limite a los eventos o los posters colgados en los muros.

 

Resumiendo

• La agenda de implementación de los modelos o herramientas de gestión no debe ser una agenda paralela a la agenda del negocio
• Comencemos por propiciar que desde el 1er nivel de Dirección se haga visible la necesidad lograr resultados diferentes para motivar a trabajar de modo diferente.
• Elijamos las mejores herramientas y prácticas para lograr los resultados (no tienen por que ser los más sofisticadas)
• Entrenemos en el uso de las herramientas y estimulemos los hábitos asegurando que están disponibles los recursos físicos para hacer lo que proponemos y que los líderes están realmente comprometidos facilitar y asegurar su uso apropiado.
• Involucremos a los equipos en la discusión sobre el cambio para que sean coprotagonistas de la búsqueda del mejor modo de hacer.