Ejemplos que nos ayudan a sortear las crisis.

Los buenos hábitos y la repetición de buenas prácticas generan, en cualquier tipo de organización, una cultura positiva y movilizadora que agrega valor concreto y sostenible a las mismas. Esta cultura permite responder rápidamente ante cambios en el entorno, y nos prepara  mejor para afrontar las crisis.

Esto es lo que la protagonista de nuestra historia, Vanina, ayudó a construir en su empresa.

Al igual que la mayoría de nosotros, Vanina nunca anticipó que se enfrentaría a una crisis tan severa en la empresa donde comenzó a trabajar como Ingeniera de Procesos. Se trató de una situación de pandemia debida al COVID19 que forzó a la compañía a entrar en cuarentena.

Afortunadamente, sus años de experiencia en Lean Thinking la prepararon para comprender que la mejor opción, si deseaba implementar cambios duraderos, era acercarse al gemba (el lugar donde ocurren las cosas). De esta manera, podría aprender sobre los problemas in situ y prestar atención tanto a las personas como a su interacción con los procesos.

Pero, ¿qué nos dice Lean Thinking? Nos instruye a enfocarnos en el flujo de productos y servicios, observando detenidamente lo que obstaculiza el trabajo de aquellos que operan a lo largo de dicho flujo.

 

# 1 Seguridad

Vanina comenzó observando la seguridad y la ergonomía de las estaciones de trabajo. Tuvo largas discusiones con los operadores sobre la mejor manera de iluminar sus puestos para facilitar el trabajo y mejorar la calidad, o sobre qué equipo básico de protección se necesitaba. Además, programó un recorrido de seguridad, diario y matutino, en el piso de planta.

Las rutinas diarias de observación de Vanina y la cercanía con aquellos que hacían el trabajo fueron un cambio importante con respecto al accionar de los líderes anteriores.

Cuando comenzó el bloqueo, este enfoque en el gemba y las reuniones con los involucrados, realmente ayudaron. La empresa pudo implementar rápidamente las nuevas medidas de distanciamiento social y desinfección para aquellos que tenían que permanecer en el trabajo (fabricación y cadena de suministro), mientras los demás trabajarían desde sus casas.

Para lidiar con la crisis Vanina agregó una reunión diaria en el área, ofreciendo suficiente espacio para que las personas mantengan el distanciamiento social. Durante la reunión, se preguntaba a los miembros del equipo cómo se sentían y si estaban experimentando algún problema. También, utilizaba este espacio para discutir el tsunami de información relacionado a la pandemia con la que todos estában sujetos. Esto ayudó a aclarar información, a investigar conceptos erróneos (incluso noticias falsas) y, en general, a manejar el alto nivel de ansiedad antes de reanudar el trabajo.

 

# 2 Multifuncionalidad

Después de su llegada a la empresa, Vanina notó un patrón constante: las personas realizaban las mismas tareas en los mismos puestos en la mayoría de las situaciones. Sin embargo, muy pocas de ellas tenían un conocimiento profundo sobre cómo proporcionar una ayuda efectiva a un compañero o cómo ofrecerle soporte completo para finalizar su trabajo en caso de ausencia debido a enfermedad u otras circunstancias personales.

Este fenómeno planteaba un problema en términos de garantizar la calidad y la productividad en caso de necesitar un reemplazo. Además, limitaba la flexibilidad de las operaciones y no promovía el intercambio de ideas entre los colegas de trabajo.

A través de una serie de reuniones rápidas con los responsables de operaciones y recursos humanos, se elaboró un plan para capacitar a las personas en diversas tareas y operaciones. Además, se creó una matriz de habilidades multifuncionales que detallaba las capacidades de cada operador y las habilidades que necesitaban adquirir. Fue elaborado un cronograma de formación adaptado a las exigencias de la compañía y se procedió a su implementación.

Cuando se desató la crisis, la empresa tuvo que presentar un plan de trabajo especial ante las autoridades, para obtener el permiso que les permitiría retornar a las tareas de manera segura. Esto incluía trabajar en turnos espaciados en el tiempo, y con poca cantidad de personas en cada uno de ellos.

Gracias a que habían logrado entrenar a una parte importante de sus fuerzas de tareas en el concepto de multifunción, fue muy sencillo, para la compañía, organizar los turnos de manera efectiva y asegurar la calidad y productividad de sus operaciones.

 

# 3 Cadena de Suministros

Antes de la crisis, la producción de archivos metálicos constituía el 70% de la actividad de la compañía. Sin embargo, con las emergentes y apremiantes demandas de los clientes, la necesidad fue cambiando hacia carros de acero inoxidable para el transporte de suministros hospitalarios. Aunque la planta no estaba originalmente diseñada para esta nueva gama de productos, la urgencia era tal que no podían declinar esta oportunidad de apoyar a los hospitales con los carritos lo más pronto posible.

Durante su recorrido por el gemba y las discusiones con los operarios, surgieron varios problemas a resolvere interrogantes:

• Se encontraron con que algunos de los componentes necesarios para los carros ya no podían ser suministrados por proveedores, quienes habían cerrado o tenían problemas de transporte. ¿Podrían encontrar un proveedor más cercano?.
• Algunos componentes críticos, como los tornillos, eran altamente específicos y parecía que el único proveedor disponible estaba en el extranjero. ¿Podría Ingeniería encontrar un sustituto local?
• Las opciones de paletización existentes resultaban en envíos demasiado voluminosos y difíciles de manejar, especialmente en un entorno donde las opciones de transporte eran limitadas. ¿Podrían reducir el tamaño del empaque para asegurar el envío?

 

En colaboración con el equipo de suministros, lograron identificar proveedores y transportistas locales.  Debido a que algunos proveedores clave no podían cumplir con los plazos de entrega requeridos ni mantener la misma calidad, la empresa optó por financiar ciertas actividades, como la fabricación de cestas de alambre de acero inoxidable. También trabajaron en la optimización del diseño del empaque y acordaron nuevas opciones de paletización con los clientes, lo que redujo los costos y aseguró la entrega efectiva.

Con todas estas acciones, lograron fabricar los carros de acero inoxidable y reducir el tiempo de entrega de seis a dos semanas.

 

# 4 Entender las necesidades de los Clientes. ¿Qué es valioso para ellos?

En momentos de cambios significativos, la necesidad de diseñar productos de suministro y ensamblaje sencillos se intensifica, con el objetivo de reducir el tiempo de entrega y mejorar la calidad. Entonces, ante cada producto, surge la interrogante: «¿Qué elementos mantenemos como accesorios estándar, ya probados y confiables, y qué modificamos para brindar valor y obtener ventaja competitiva?»

En el caso de Vanina, esta perspectiva se materializó cuando un comprador hospitalario la contactó urgentemente para solicitar 12 carros, dado que su proveedor habitual (un competidor) ya no podía cumplir con el suministro.

Vanina reunió a los equipos de ingeniería y producción, y se abocaron al reto. En una semana, utilizando solo una imagen del producto competidor, el equipo pudo diseñar el modelo requerido y elaborar un plan para construir las 12 unidades solicitadas.

Sin embargo, el aspecto más interesante de la experiencia radica en que, al trabajar en equipo en el nuevo modelo y al mantener discusiones con los usuarios hospitalarios, la compañía obtuvo valiosos aprendizajes sobre sus productos actuales:

• Los carros estandares ocupaban un espacio excesivo. Mayoritariamente, se empleaban para la entrega en diversas salas y, con frecuencia, se dejaban en pasillos durante el proceso de entrega. Esto resultaba problemático en un hospital concurrido, ya que un carro de gran tamaño obstruye la circulación de camillas. Por tanto, el equipo se propuso modificar las dimensiones estándar.
• Las canastas de alambre de acero inoxidable presentan ciertas ventajas, como la capacidad de colgar objetos en los lados del carro. No obstante, la limpieza manual de los alambres consume un tiempo excesivo, particularmente critico en los días frenéticos para los profesionales de la salud luchando contra el Covid-19. Esta situación resultaba inaceptable y requería un cambio.
• En la empresa de Vanina, siempre se consideró que el acero inoxidable era esencial. Sin embargo, se dieron cuenta de que el acero pintado también cumplía con la función, al mismo tiempo que permitía opciones de producción más simples y económicas. Esto brindó una oportunidad para reducir costos manteniendo la calidad.

Con todas estas acciones, lograron fabricar los carros con las características requeridas por los clientes  y reducir el tiempo de entrega de seis a dos semanas.

 

En una situación incierta en la que nadie sabía cuándo se restablecerían las condiciones normales, el equipo de Vanina se esforzó por inculcar la idea de que es responsabilidad de la empresa afrontar las crisis y descubrir las mejores formas de satisfacer a los clientes y respetar a los empleados.

Intuían que, una vez que la pandemia llegara a su fin, las variaciones en el mix de productos, las entregas urgentes y las transformaciones en las expectativas de los clientes se volverían comunes. Por lo tanto, Vanina está brindando a sus equipos el tiempo y la capacidad necesarios para aprender y mejorar. Esto proporciona a la empresa grados de libertad y flexibilidad que podrán ser aprovechados, de manera eficiente,  en el momento oportuno.

 

Más que nunca, la agilidad, el  foco en la mejora y capacidad de respuesta rápida serán los factores que decidirán el futuro de las organizaciones.