(Basado en el artículo de Michael Ballé A set of lean management values to live by)

La metodología Lean, que ha demostrado ser altamente efectiva para mejorar la eficiencia, tiempos de entrega y la calidad en diversos sectores, presenta ciertos desafíos al momento de su implementación. Aunque sus beneficios son innegables, muchas organizaciones enfrentan dificultades en su camino hacia la adopción completa del pensamiento Lean.

En este artículo, analizaremos algunos principios Lean buscando que nos ayuden a superar las dificultades con las que se enfrentan las personas al recorrer el camino Lean

 

1. Satisfacción del cliente sobre los intereses internos de la empresa:    El primer principio, ya plantea una dificultad.  Sabemos que la primera premisa del pensamiento Lean es poner a los clientes por delante de la empresa. Como decía Deming “el consumidor es la parte más importante de todo sistema”.
   Ahora, bien los clientes son muchos y tienen demandas infinitas ¿Como es posible poner estas demandas por encima de nuestros procesos de una manera eficiente? Repasemos los demás principios a ver si consiguen ayudarnos

 

2. Se prefieren los hechos a los datos: Los hechos aportan información objetiva de primera mano.  Si bien cada perspectiva es subjetiva, cuando presenciamos juntos el mismo evento, podemos ponernos de acuerdo en lo que ocurrió.
   Los hechos en el Gemba se prefieren claramente al análisis de informes presentados en la sala de reuniones. Como dice T. Ohno “Los datos son importantes en fabricación, pero yo pongo el máximo énfasis en los hechos” Esto no significa que no haya lugar para recopilar datos y análisis, sino que la primera pregunta siempre es: ¿has ido a ver por ti misma o por ti mismo lo que realmente estaba sucediendo en su contexto?
   En el famoso ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar, el énfasis está en Verificar los hechos y Actuar, sacando las conclusiones correctas.

 

3. Los problemas son oportunidades de aprendizaje: Culpar a la persona que entrega el mensaje es una tendencia humana natural; tenemos una inclinación innata a atribuir los éxitos a nuestras acciones y los fracasos a los defectos de personalidad de otra persona. Es difícil escapar de este sesgo.
   Sin embargo, podemos obligarnos a valorar los problemas como oportunidades de aprendizaje y manejar la información desfavorable de manera positiva, utilizando las rutinas y herramientas que el pensamiento lean nos acerca.
   El foco cambia completamente cuando preguntamos «¿por qué?» en lugar de «¿quién?». De esta manera las personas se sienten cómodas ante los “fracasos” ya que tienen claro que el resultado de la interacción va a ser una mejora de los procesos y una oportunidad de aprendizaje.

 

4. Tiempos de ciclo más cortos son mejores que los largos: Justo a tiempo se refiere a la reducción del intervalo de tiempo entre una solicitud y su cumplimiento. Esto es coherente con el valor de la satisfacción del cliente, aunque es un desafío lograrlo ya que implicará trabajar en mejorar las capacidades actuales de nuestros procesos e implementar nuevas herramientas y formas de operar para poder entregar a los clientes en el momento en que lo requieran. Nos basamos en los principios 2 y 3 para comenzar este recorrido con seguridad.

 

5. El trabajo en equipo sobre heroísmos individuales: El pensamiento Lean requiere necesariamente una preferencia por la cooperación entre funciones en lugar de que cada departamento resuelva sus propios problemas. Comenzamos a comprender que los cambios necesarios para llegar al nivel de excelencia buscado no van a ser posibles si no encaramos los problemas de los procesos de manera sistémica y colaborativa. El trabajo en equipo en el sentido Lean significa resolver problemas a través de las fronteras entre las diferentes áreas en lugar de “pasar” el problema al proceso siguiente.

 

6. Resolver problemas a medida que ocurren: La preferencia por detenerse en cada defecto (Jidoka) para buscar las condiciones reales que lo generan significa invertir en el desarrollo de las personas y de los medios para lograrlo. La opción más fácil es continuar trabajando, sabiendo que algo no está del todo bien y asumiendo que el defecto se va a detectar en la inspección final o que el cliente no lo notará.  Detener la operación ante un defecto obliga a todas las personas a ser conscientes de la anomalía. y solo cuando se entiende perfectamente el problema será posible mejorar. Este principio representa un valor sólido, aunque difícil de llevar a cabo en la práctica, ya que implica mucho compromiso y decisión, especialmente en invertir para desarrollar a las personas en las habilidades y herramientas que las ayuden a distinguir el trabajo malo del trabajo bueno.

 

7. Mejora continua sobre la estabilidad de procedimientos: La mejora continua se identifica no como un cambio casi al azar que ocurre muy esporádicamente (casi cuando nos vemos obligados a hacerlo) sino como la preferencia consciente y deliberada por ir mejorando siempre una cosa a la vez en todo momento y en todos los procesos, en contraposición al enfoque de «Si no está roto, no lo arregles». En la práctica, esto significa que los equipos de trabajo hagan de manera sistemática el esfuerzo de realizar pequeños cambios incrementales en sus procesos para mejorar su eficiencia, calidad y seguridad involucrando a todas las personas en todo lugar y en todo momento
   No debe ser algo esporádico, sino que es un enfoque de largo plazo y la gerencia es responsable por desarrollar y mantener lo que Deming define como “constancia de propósito” hacia la mejora de productos y servicios.

 

8. Comprensión detallada del trabajo antes que una visión general: Un conocimiento muy detallado del trabajo, capturado en forma de un estándar, se prefiere a una visión general o financiera de un proceso.
   Los estándares especifican el rendimiento en términos de ritmo de trabajo, calidad, inventario, seguridad, secuencia paso a paso, capacidades específicas y el conocimiento más profundo necesario para hacer el trabajo correctamente. Se espera que las personas en roles gerenciales Lean estén interesadas en ese nivel de detalle en lugar de contentarse con comprender el proceso a un nivel alto o simplemente mirar los resultados presupuestarios.

 

9. La instrucción y la mejora sobre el mando y el control: La jerarquía es fundamental para el pensamiento Lean. Pero su papel preferido es capacitar y es desarrollar a las personas a cargo directo/a para que puedan ser autónomas y lideren las actividades de kaizen en lugar de tomar decisiones a alto nivel y presionar el botón de ‘ejecutar’.
   Se valora la competencia sobre el cumplimiento y el trabajo en equipo sobre la lucha individual contra incendios.

 

10. Se prefieren las ideas de los empleados que agregan valor sobre la planificación central: Las herramientas Lean tratan de acercar la toma de decisiones al producto/servicio y a las personas que lo hacen, en lugar de hacerlo en las salas de reuniones. Las propias herramientas resaltan objetivos, brechas y desperdicios para que las personas empleadas que agregan valor puedan pensar en mejores formas de trabajar, sugerirlas e implementarlas., sosteniendo así el kaizen diario en todo proceso. En consecuencia, se prefieren 100 pasos pequeños del 1% de impacto en lugar de 1 paso grande del 100%.

Como podemos observar, Lean es explícito y coherente. Al analizar los 10 principios previamente mencionados, se destaca lo siguiente:

• Principios sólidos: Aunque parezca desafiante dar el primer paso, el enfoque «Lean» es claro en cuanto a objetivos y cómo alcanzarlos. Esto incluye una mayor satisfacción del cliente, reducción en tiempos de ciclo, respuesta rápida a defectos, involucramiento activo de los equipos en el desarrollo de estándares y en la ejecución de kaizen, acercamiento al gemba, mejora en la resolución de problemas, trabajo en equipo, formación continua y un incremento en el compromiso y creatividad individual.
• Enfoque en el respeto y desarrollo de las personas: Todos los valores enfatizados son consistentes con el propósito de desarrollar a todas las personas para que ‘mejoren su trabajo de manera individual y colaborativa. Es esencial equilibrar los valores del desafío con el «respeto», esforzándose siempre por comprender el punto de vista ajeno y reconocer que cada persona tiene experiencias y objetivos únicos que guían sus decisiones.

Sin duda, Lean es un viaje desafiante: el sistema es riguroso y demanda constancia, persistencia y una determinación significativa para superar barreras tanto prácticas como políticas en el avance hacia la filosofía Lean.

Cuando alguien decide embarcarse en la excelencia propuesta por Lean y comprometerse a mejorar la realidad, surgen diversas preguntas: ¿Cómo enfrento desafíos técnicos? ¿Cómo interactúo con personas de valores distintos? ¿Cómo los asisto en la mejora de su trabajo?

Los principios Lean responden mostrando el camino a seguir. Y si somos autocríticas y autocríticos, nos señalan cuando no estamos alcanzando nuestros objetivos

Lean es moderno en el sentido de que sus principios no fueron ideados para aplicarse de forma aislada, buscando únicamente beneficios individuales. Están orientados a lograr excelencia operativa mediante el desarrollo de personas y equipos. La idea es capacitarlos para que, frente a problemas, puedan reflexionar sobre la mejor solución, compararla con la acción tomada, entender las razones detrás de sus decisiones y corregir en consecuencia.

En resumen, se trata de responsabilidad y mejora continua en todo momento y lugar, y por parte de todas las personas