Los ejemplos pueden ser bien variados:

• Un operador de línea de producción que realiza una maniobra fuera de lo pautado para compensar una herramienta o equipo que funciona mal o insumos fuera de estándar.
• Una coordinadora de equipo TI que completa la carga de horas (que no completaron uno a uno los desarrolladores) para poder facturar a los clientes
• Una analista contable que dedica más horas de lo debido a su tarea por cargar información a mano para compensar falencias en la implementación del nuevo sistema de gestión.
• El mozo que lleva en el bolsillo un cartón para nivelar las mesas con topes faltantes en sus patas.

¿Qué tienen en común estos ejemplos?

En todos ellos el compromiso es un problema porque alguien se está haciendo cargo de compensar algo que no está bien.

Es común encontrar casos como este, en que los colaboradores subsidian con su motivación o compromiso las fallas en una máquina o herramienta, mala planificación o información incompleta, haciendo “actos heroicos” o ajustando los procesos y prácticas cotidianas para restablecer la “normalidad”.

Podríamos aventurar que esta manifestación de “compromiso” (camiseta puesta o milla extra) subsidia silenciosamente un porcentaje (10%?, 15%?, 30%?) de los procesos que generan todos los productos o servicios que gestionamos.

El efecto de rana hervida en acción

Una explicación posible de este fenómeno la podemos encontrar en la célebre parábola de la rana hervida. El en relato, la rana no reaccionaba ante la suba paulatina de la temperatura del agua, simplemente se acomodaba a una sucesión de “pequeños cambios”.

Caminar unos metros hasta la línea de al lado para buscar una herramienta faltante, no representa a primera vista una gran violación al proceso ni parece motivo para suspender la actividad y llamar a la supervisión (“me importa trabajar y cumplir, y no me cuesta nada caminar unos pasos”).

Lo mismo puede explicar que no se considere un problema la circunstancial la necesidad de cargar datos a mano al sistema (“Lo puedo hacer. Es un plomo, pero no me cuesta nada. No voy a ponerme a renegociar un acuerdo de tareas con mi jefe por algo así”).

Igual que con la rana hervida, todos los días “compensamos” pequeños cambios que terminan distorsionando hábitos y prácticas sin que los propios protagonistas adviertan ni los conductores a cargo adviertan la tendencia (hacia el agua hirviendo) o los eventuales efectos a mediano plazo.

En el tradicional modelo de análisis de problemas de Kepner y Tregoe se señala a los cambios (muchas veces pequeños y perdidos en el tiempo) como las habituales causas de los problemas. El diablo se esconde en los detalles.

El rol de la conducción y cuento del rey desnudo

Por variadas razones, quienes conducen parecen ser los últimos en enterarse de la ocurrencia de estos fenómenos.

En algunos casos por falta de rutinas para estar presente en el espacio de trabajo (fenómeno agravado por el teletrabajo), otras veces por ausencia de rigor en el análisis de las relaciones causa-efecto que explican sus resultados (los buenos y los malos). Tal vez los psicólogos puedan explicarlo como un caso de “mecanismos de negación”.

Ni hablar de los líderes que sistemáticamente premian el buen trabajo “con más trabajo”, y en consecuencia “castigan” el bajo desempeño quitando exigencias y responsabilidades (suponiendo que la quita de la asignación deja más tiempo libre para reflexionar sobre el propio desempeño y así conseguir la mejora…).

¿Por qué la referencia al Rey desnudo del cuento de los hermanos Andersen? Porque muchas veces las condiciones reales que explican el desempeño son visibles para todos los demás, menos para la conducción.

El rol conducción como Sommelier del desempeño

Hace un tiempo publiqué una nota con este título (https://barretocca.ar/el-lider-como-sommelier-del-desempeno/) refiriendo con ironía a que muchos managers logran explicar qué tanta fruta o madera tiene un vino, pero no por qué uno de sus colaboradores viene a trabajar temprano todos los días.

El desafío es reconocer que el desempeño no “sale de un repollo” sino que es resultante de un conjunto de variables no siempre visibles y que exceden en mucho los dos “sospechosos de siempre” con los que se suele explicar cada desvío del desempeño: no sabe, o no está motivado.

Los procesos, las herramientas en uso, el ambiente de trabajo, las rutinas de la conducción y el contrato con cada colaborador, y los motivos propios para hacer una tarea, son algunos de los muchos ingredientes que es necesario hacer visibles con mayor rigor y sopesar para entender la “receta” del desempeño que es diferente para cada caso.

Resignificar el compromiso

Una primera acción de los conductores puede ser cultivar una nueva mirada sobre el compromiso y el modo de actuarlo, poniendo en cuestión los “actos heroicos” y reforzando el valor de respetar los procesos y prácticas acordadas y avisar cada vez que no están dadas las condiciones para aplicarlas.

Cuando desde el rol consultor comencé a trabajar para Toyota, me impactó que a cada operador se le remarcaba desde el 1er día, si observás algo que no está bien: “PARÁ (no agregues valor sobre lo que está mal), LLAMÁ (avisá rápido para apurar las contramedidas) y ESPERÁ (tu jefe se va a trasladar hasta donde vos estés para encontrar juntos las mejores soluciones)”

Avisar a tiempo sobre el principio de incendio (cuando el desvío es chiquito) debe ser una conducta más premiada que “apagar el incendio”, construyendo una nueva percepción de lo que conviene y asegurando que nadie va a castigar al mensajero.

Es un cambio cultural a favor del compromiso que más valor agrega. El que apunta a hacer las cosas bien desde la primera vez y hacerlo de modo sostenible.