¿Cuántas veces, conduciendo colaboradores o equipos, nos sentimos como la balanza?

Lograr resultados a través del trabajo de otros está plagado de desafíos.

No solo se trata de asegurarnos de tener un espacio bien diseñado para que cada uno brille en su rol, ¡que de por sí es toda una historia aparte! También se trata de motivar y guiar a nuestros colaboradores, y seguro que no es tarea fácil.

Aquellas personas con experiencia en conducir equipos se sumergen cada vez más en las habilidades del liderazgo, anticipando situaciones y preparándose para enfrentarlas. Diseñan planes, establecen objetivos que todos puedan comprender y medir (¡ya tienen eso bajo control!), y reúnen información que pueda aclarar la situación para los colaboradores. Al fin y al cabo, sabemos que las cosas funcionan mejor cuando comprendemos por qué detrás de nuestras acciones. ¡En ese momento, nos sentimos muy bien preparados!

Y aquí entra en juego una estrategia de comunicación astuta, tomada de los mejores talleres para líderes: compartimos todos los datos con los colaboradores, con la intención de ofrecer nuestra perspectiva de la situación. Son hechos concretos, ¿quién podría discutir eso? Pero ¡sorpresa! A veces, la respuesta que obtenemos es similar a discrepar con una balanza. ¡Un auténtico enigma! Sentimos que estamos en lo cierto, que los datos hablan por sí mismos, ¡pero esto no siempre es así!

Es previsible que el otro pueda no tener ganas de «subirse a la balanza». El reflejo de la realidad que se muestra no siempre es bienvenido. Y por mucho que sienta que la razón me asiste, si el colaborador no está receptivo ¿de quién es el problema? La balanza no necesita nada de la señora. Nosotros generalmente necesitamos algo del otro. El problema sigue siendo del conductor.

Sería entonces interesante que ingresen un par de preguntas: ¿Cuánto de mis razones mueve los resultados de mis colaboradores? ¿Cómo abordar el desafío que surge cuando la comunicación no fluye como esperábamos?

Ingresando esas preguntas en el análisis ya hemos dado un paso adelante, asumiendo la responsabilidad de provocar algo diferente en el colaborador. El desafío es de comunicación, es ayudar a escuchar. Es provocar el darse cuenta. Habrá que explorar cuáles son las razones del otro y dónde tienen resonancia con nuestras, para que la necesidad del cambio tenga motores propios en cada uno. Así, la conversación no se centrará en la validez del escenario en sí, sino en la necesidad de afrontarlo.